Nhiều doanh nghiệp (DN) thừa nhận nội bộ tổ chức đang thiếu đoàn kết và DN thậm chí có thể đang hoạt động loạn chức năng. Họ thử mọi cách và cố gắng áp dụng những phương thức khác nhau. Nhưng DN sớm bị thất vọng do cấu trúc tổ chức và các quy trình vẫn không có gì thay đổi, và ngay từ đầu đã không được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác nội bộ.
Dù đoàn kết là nét văn hóa được ưa chuộng nhất, rất ít DN châu Á thực sự đưa ra chiến lược và cấu trúc tổ chức để khuyến khích hợp tác nội bộ và thực sự thu được lợi ích kinh tế từ sự hợp tác có ý nghĩa này. Chúng ta có thể thấy được hậu quả của sự thiếu đoàn kết diễn ra mỗi ngày.
Khi các hệ thống chính trị không được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác, những chiến lược yếu kém được đưa ra và các đảng phái dành thời gian để đấu tranh với nhau, giành lấy những phiếu bầu thay vì dành thời gian quản trị đất nước.
Khi một tổ chức không được thiết kế nhằm khuyến khích sự đoàn kết, sự thiếu tin tưởng sẽ xuất hiện, nhân viên sẽ chỉ quan tâm bảo vệ quyền lợi của riêng mình mà không quan tâm tới đại cục đầy cạnh tranh của thị trường, dẫn tới sự thiếu hiệu quả trong lao động và mất đi các cơ hội doanh thu cho DN.
Rất nhiều người sẵn sàng thừa nhận nội bộ tổ chức đang thiếu đoàn kết và DN của họ thậm chí có thể đang hoạt động loạn chức năng. Do vậy, họ thử mọi cách và cố gắng áp dụng những phương thức khác nhau để giải quyết vấn đề này. Một số DN quyết định tiến hành các hoạt động xây dựng và gắn kết đội nhóm, còn gọi là team-building nhằm gây dựng sự tin tưởng.
Nhưng DN sớm đi vào trạng thái thất vọng do các hoạt động này thiếu yếu tố cải cách và cam kết. Một số DN khác thì cố gắng sử dụng các phương pháp khích lệ để động viên, nhắc nhở mọi người gây dựng sự đoàn kết. Nhưng những điều này cũng sớm bị đi vào quên lãng bởi cấu trúc tổ chức và các quy trình vẫn không có gì thay đổi, và ngay từ đầu đã không được thiết kế để khuyến khích sự hợp tác nội bộ.
Trong công việc trợ giúp các DN châu Á tái cấu trúc mô hình kinh doanh để vươn lên trong chuỗi giá trị, chúng tôi nhận thấy xây dựng đoàn kết chín muồi tới độ có thể khuyến khích sáng tạo chính là công việc khó khăn nhất. Dưới đây là 3 nhân tố lý giải tại sao ít DN có môi trường mang tính xây dựng để có thể thu lợi từ sự đoàn kết trong nội bộ tổ chức:
Nhân tố 1: Đoàn kết được nhìn nhận dưới lăng kính của bản sắc văn hóa thay vì dựa trên đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
Nhiều DN châu Á nói về tính đoàn kết xét dưới góc độ bản sắc văn hóa. Hầu hết trong các trường hợp, đoàn kết được sử dụng như một cách để khiến mọi người đồng tình và cùng trình bày một thông điệp thống nhất. Trong khi cách này có ích trong việc đảm bảo sự thống nhất về thông điệp, đoàn kết lại bị nhìn nhận như điều gì đó cao siêu, trừu tượng và không hiệu quả.
Điều này dẫn tới nhân viên trở nên hoài nghi lần này qua lần khác và mất niềm tin vào sự hợp tác và làm việc nhóm. Bạn có thể đánh giá điều này bằng cách rà soát xem DN mình có bao nhiêu chính sách và tập quán có thể khuyến khích sự hợp tác. Ví dụ, rất nhiều DN yêu cầu nhân viên cải thiện truyền thông nội bộ nhằm hiểu hơn về nhau.
Tuy nhiên, rất ít DN thực sự dành thời gian cho nhân viên tìm hiểu về vai trò của các phòng, ban khác và khám phá cách thức mọi người có thể làm việc với nhau. Trên đây là một ví dụ rất đơn giản thể hiện việc các DN sử dụng phương pháp không thiết thực để xây dựng tính đoàn kết.
Nhân tố 2: Không ai trong DN định nghĩa khái niệm đoàn kết, do vậy hạn chế tầm ảnh hưởng của nó
Hầu hết các DN đặt tính đoàn kết trong tuyên ngôn giá trị văn hóa cốt lõi của DN mình, nhưng rất ít DN thực sự định nghĩa đoàn kết là gì xét về quy trình và tập quán. Điều này dẫn tới khó có thể khuyến khích thực hành do nhân viên cảm thấy không chắc chắn liệu công ty mình có thực sự nghiêm túc với việc thực hành tính đoàn kết này không.
Đoàn kết rất khác với các giá trị như tính an toàn. Bởi việc mỗi công ty có nhân sự đảm bảo an toàn lao động cho công ty và có các quy trình rõ ràng để nâng cao nhận thức về an toàn cho người lao động là việc rất bình thường. Nhưng đối với tính đoàn kết, có vẻ như luôn luôn được nhìn nhận là một điều gì mang tính cổ động và hiếm khi có sự cam kết để đảm bảo tính đoàn kết được thực hành và phát triển.
Một vấn đề khác chính là khái niệm đoàn kết rất khác nhau khi được nhìn nhận ở những ngành công nghiệp khác nhau. Do vậy, một việc đặc biệt quan trọng là cần nhìn nhận những cách thức thực tế để xem đoàn kết có thể tạo ra những khác biệt cụ thể nào thay vì hy vọng cấu trúc DN chung chung có thể phát triển theo hướng đoàn kết.
Nhân tố thứ 3: Đoàn kết không được xem như một cách thức để đảm bảo hiệu quả làm việc
Hầu hết các DN không rà soát các quy trình và tập quán dưới góc độ khuyến khích hợp tác nội bộ. Đây là một điều rất đáng tiếc bởi nó cản trở khả năng tổ chức hợp tác nhanh chóng và thu lợi từ sự hợp tác này. Bởi vậy, sẽ không có thay đổi gì nếu như mỗi nhân viên vẫn được đánh giá và đo lường hiệu quả làm việc chỉ dựa trên cấp độ cá nhân. Ngược lại, nếu như DN không ngừng khuyến khích và khen thưởng những nỗ lực và kết quả từ hợp tác nội bộ, mọi nhân viên sẽ cố gắng để điều đó thành hiện thực.
