Mô hình làm việc nhóm đã trở nên phổ biến trong các công ty. Tuy nhiên, sản phẩm của quá trình làm việc nhóm thường không phải là kết quả cụ thể mà là những bản báo cáo, khuyến nghị, thuyết trình để đưa lên quyết định và triển khai ở cấp cao hơn.
Mô hình làm việc nhóm đã trở nên phổ biến trong các công ty. Tuy nhiên, sản phẩm của quá trình làm việc nhóm thường không phải là kết quả cụ thể mà là những bản báo cáo, khuyến nghị, thuyết trình để đưa lên quyết định và triển khai ở cấp cao hơn.
Tôi đã từng nghe một quản lý cấp trung tại một công ty dược phẩm lớn kể lại: “Tôi đã làm việc với hàng chục nhóm trong những năm qua nhưng không thể nhớ được một lần chịu trách nhiệm về kết quả làm việc nhóm.”
Hãy cùng nghiên cứu ví dụ điển hình sau đây: Giám đốc của một công ty dịch vụ tài chính muốn giảm thời gian lập tài khoản giao dịch mới cho khách hàng doanh nghiệp. Bà đã tập hợp một nhóm gồm các thành viên đến từ các bộ phận khác nhau trong công ty như bán hàng, kinh doanh, công nghệ, hoạt động, tín dụng, quản lý rủi ro. Trong vòng sáu tháng, nhóm này (gặp nhau 1-2 giờ/tuần) đã phân tích thời gian cho mỗi chu trình lập tài khoản, xác định tương quan với đối thủ cạnh tranh, lập bản đồ quy trình hiện hành, phỏng vấn khách hàng, khai thác các tùy chọn công nghệ; từ đó trình bày các khuyến nghị với ban giám đốc công ty. Sau khi đặt ra nhiều câu hỏi, ban giám đốc cảm thấy hài lòng vì họ có thể hiểu rõ tình hình công việc; họ cũng cảm ơn vì nhóm đã làm việc xuất sắc và đồng ý thảo luận để đưa ra quyết định.
Quá trình này dường như không có điểm nào sai sót: Nhóm nhân viên đã làm tốt nhiệm vụ được giao và được công ty công nhận; giám đốc điều hành nhận được thông tin mình cần; ban giám đốc có được cơ sở để đưa ra quyết định. Vấn đề duy nhất là sau sáu tháng nỗ lực, thời gian lập tài khoản giao dịch mới cho khách hàng doanh nghiệp vẫn không được cải thiện chút nào. Như vậy, tất cả sản phẩm của quá trình làm việc nhóm không phải là kết quả mà chỉ là một bài thuyết trình sinh động.
Tình trạng này phổ biến ở nhiều công ty và dần dần nghiễm nhiên được chấp nhận trong văn hóa doanh nghiệp. Khi đó thành công sẽ được định nghĩa là một hệ thống các khuyến nghị thuyết phục mà không cần quan tâm tới kết quả thể hiện ở sự thay đổi rõ rệt.
Hãy yêu cầu làm việc nhóm phải tạo ra kết quả thực sự chứ không chỉ là một bản báo cáo
Trở lại ví dụ, điều gì sẽ xảy ra nếu giám đốc điều hành yêu cầu nhóm phải giảm được thời gian lập tài khoản trong vòng ba tháng? Thay vì nghiên cứu các vấn đề, nhóm có thể sẽ nhanh chóng đi tìm những cải tiến khả thi, bắt đầu thử nghiệm, phối hợp với một số tài khoản mới, huy động những người đã từng làm việc lập tài khoản giao dịch. Trong ba tháng, họ có thể thử những cách tiếp cận sáng tạo, một vài trong số đó có thể đem lại kết quả và tất cả số đó có thể cung cấp thêm kiến thức để giải quyết vấn đề. Ngoài ra, nhóm cũng có thể xây dựng đà triển khai thực hiện và sẵn sàng hơn cho sự thay đổi. Đặt kết quả này và một bài thuyết trình lên bàn cân, bạn sẽ thấy rõ bên nào hay bên nào dở!
Tất nhiên không phải vấn đề nào cũng có thể sử dụng phương pháp này. Nhưng nếu bạn thực sự cần phải mở đường cho sự thay đổi trong tổ chức và bạn đang ở vị trí phải đảm trách một nhóm, hãy nhớ rằng bạn luôn có một lựa chọn. Bạn có thể cho phép nhóm làm việc đưa ra các khuyến nghị và kế hoạch để những người khác tiếp tục thực hiện – hoặc yêu cầu nhóm chịu trách nhiệm đưa ra kết quả thực tế.
Văn hóa doanh nghiệp, bạn nghiêng về lựa chọn nào, báo cáo hay kết quả?
Sưu tầm: www.kynang.edu.vn